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管理咨询:企业人力资源管理要如何进行变革?

  管理咨询:企业人力资源管理要如何进行变革?

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在近年来为设计企业提供管理咨询服务的过程中,企业越来越重视“管理”。作为管理体系的重要组成部分,人力资源管理机制的改革和优化越来越受到“以人为本”设计企业的重视。然而,在人力资源管理机制的转型过程中,设计企业遇到了各种困难,管理咨询可以帮到他们。

  管理咨询中目前设计企业人力资源管理转型的难点主要表现在:

  (1)从概念层面:人力资源管理的概念不到位。

  计划经济时期的“人事管理”概念或多或少烙印在各系统的设计企业中,人力资源工作往往简化为简单的人事工作,如工资计算与发放、职称管理、人事档案管理、打卡考勤等。

  近年来,随着行业的改革和企业机制体制的调整,虽然很多设计企业逐渐提高了市场化和企业化的意识,人力资源管理的理念也逐渐出现在一些设计企业中,一些企业也进行了有益的探索,取得了一定的成效,但很多设计企业在认识和重视人力资源管理方面还存在一些不足。

  (2)从资源配置方面,缺乏专业化的人力资源管理人才。

  以人为本的设计企业需要人力资源管理,这是不言而喻的。要实现人力资源管理的转型,设计企业需要实现“专业的人做专业的事”,即招聘专业的人力资源经理。但目前部分设计企业受制于观念和现实,从事人事工作的人员往往不是来自管理类专业,人员专业化程度明显不足。

  (3)从制度建设来看:人力资源管理制度不完善。

  一是人力资源管理体系本身不够完善。比如,缺乏人力资源规划;绩效管理不是绩效管理,而是简化为“一张表”的时间点评分。薪酬管理问题突出,如薪酬分配制度不完善、关键管理岗位薪酬设计不完善、薪酬分配不合理、设计师产值奖金分配问题较多等。系统的技术培训体系尚未建立,设计师技术能力和水平的提升只能依靠传统的“传帮带”;员工职业晋升路径单一,缺乏系统全面的晋升路径构建。

  二是人力资源管理系统的模块不匹配和冲突。比如组织体系与绩效考核不匹配:部门职能规范了办公室人力资源管理职能,但在绩效考核指标的设置中只评估办公室日常行政后勤事务的完成情况,这必然导致办公室人力资源管理职能白白流失。比如薪酬管理与绩效管理冲突的典型现象:设置一系列总监的绩效考核指标,意图明显,旨在加强其管理工作,提高设计院的管理水平;但在总监的薪酬设计中,意图同样明显,引导个人做项目和产值的“意图”在不同的方向上产生冲突。实现设计企业人力资源管理转型是一项系统工程,需要转变管理理念,配置合适的资源,系统构建机制和制度。

  1.转变人力资源管理理念。

  管理咨询中设计企业需要在设计企业管理层面有意识地提升人力资源管理的重要性,逐步将人力资源管理提升到企业战略层面进行统筹规划和思考,建立与企业战略相适应的人力资源管理体系。人力资源管理的活动,特别是关键的人力资源规划、薪酬管理、绩效管理等。应以战略为驱动,并通过梳理与战略实施相关的关键成功因素,引导相应的行为,进而实现与战略的匹配,并为战略目标的实现提供支撑。

  2.配置专业人员。

  管理咨询中专业人员配置到位是开启人力资源管理新局面的重要一步。职业人力资源经理应具有管理专业学历(人力资源管理或企业管理学历),并具有大中型企业人力资源经验。

  3.建立适合设计行业和设计企业特点的人力资源管理体系。

从系统层面看,人力资源管理系统由人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理和员工关系管理六大模块组成。

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