企业实行阿米巴经营，经营时间越来越长，发现阿米巴经营模式与事业部制没有太大差异，将名称从阿米巴的“巴”直接改为“部门”似乎也不妥当。

　　这也是很多企业实施阿米巴模式时容易出现的情况，存在内部市场化的“功能事业部”形态。要想准确地掌握这种情况，先要整理这两者的差异。

　  一、反映的经营状况不同

　　事业部通常不分担总部费用，因此不能更准确地反映实际经营情况。阿米巴通过经营会计报表的统计，将各阿米巴的损益反映在表格中，呈现出现实的经营状态，为管理者做出决策提供更真实有效的数据。

　  二、市场压力的承担者不同

　  各事业部之间有交易机制，但事业部内部没有交易，因此市场压力只能传递给事业部负责人，而阿米巴经营是事业部内部的再化小经营，市场压力的负担可以传递给所有职员，刺激工作动力

　　三、考核机制不同

　　事业部制要进行目标审查，以结果为目的。对职员来说，业绩评价是扣除钱，属于消极激励。

　　但是阿米巴没有这样做。准确地说，阿米巴没有考核。这是分配给职员能力进步、贡献度、公平性等多个纬度的积极激励。

　　掌握两者的差异后，我们来谈谈阿米巴经营模式在实践过程中倾斜到事业部制的原因。

　　主要原因如下。

　　1、工作人员对阿米巴了解不够，认识只停留在基础知识上，有些人甚至可能连基础知识都不够了解。职员没有阿米巴经营意识，就不能在实际工作中运用和实践。

　　2、团队凝聚力和向心力不足

　　这与企业文化有关，这里单独列为一点。

　　阿米巴的本质其实是内部竞争，如果缺乏团队意识和凝聚力，一旦出现什么问题，特别是销售工作岗位，团队就会四分五裂，力不从心。这明显与阿米巴利他哲学背道而驰。

　　综上所述，从某种意义上说，事业部制可以看作是阿米巴经营模式的原型。在实施阿米巴经营模式的过程中，要避免内部市场化的“功能事业部”形式。

　   并不是说这种事业部制度不好。但是，如果不能将阿米巴经营和阿米巴哲学有机地结合在一起，体现在企业内部，就不能称之为阿米巴模式。

　　这时企业应该考虑是继续坚持阿米巴模式，还是转向内部市场化事业部制。管理不随大流，找到适合自己的是关键。

　　毕竟彼之蜜糖，于我可能就是毒药了。